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결정 잘하는 사람들의 특별한 비결

조회수 2020. 9. 22. 10:00 수정
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최선의 선택을 내리는 사람들은 무엇이 다를까?

최선의 선택을 하기 위해서는 무엇이 중요할까?

바로 시나리오(가설)의 수준을 높이는 것이다. 그렇다면 좋은 시나리오를 만들려면 어떻게 해야 할까?

다음 그림을 보자.

시나리오 작성 작업을 인수분해 하면 ‘① 최대한 많은 선택지를 찾는다’, ‘ ② 가장 적절한 선택지 하나로 좁힌다’로 나눌 수 있다.


사실, 두 가지 단계는 시나리오 작성, 기획 입안, 영업 전략 등 다양한 업무에 응용할 수 있는 사고방법이다. 바꿔 말하면 훌륭한 시나리오를 만들지 못하는 사람, 즉 일을 못하는 사람은 이러한 단계에 익숙하지 않을 것이다.

출처: 일 잘하는 사람들은 숫자에 강합니다
좋은 시나리오를 만드는 두 가지 단계

예를 들어, 시나리오를 딱 하나만 찾고서 그것만 고집하는 사람과 앞서 말한 두 단계를 실행하는 사람을 비교했을 때 시나리오의 품질은 크게 차이가 난다. 당연한 이야기다.

참고로 이 두 단계를 실행하는 데 사용하는 뇌 근육이 다르다.


단계 ① 은 사고를 확산하는 뇌 근육을 사용한다. 이 단계에서 중요한 것은 [아래 그림 - 생각을 확산시키기 위하여 극단적인 안을 만들어 보기]처럼 양극단에 해당하는 안을 만드는 것이다.

출처: 일 잘하는 사람들은 숫자에 강합니다
생각을 확산시키기 위하여 극단적인 안을 만들어 보기

양극단의 선택지를 찾은 후에도 그 사이에 해당하는 다양한 선택지를 찾으려고 해야 한다. 


인간은 선택지를 많이 찾으려고 해도 자신도 모르게 제약 조건을 전제로 생각하는 경향이 있다. 확산이 필요한 단계 ①에서는 그러한 제약 조건에서 어떻게 벗어나는지가 핵심이다. 제약조건에는 사람, 물건, 돈 같은 경영 자원의 제약과 품질, 비용, 마감일 같은 업무의 제약 등이 있다. 


예산이 적다거나, 마감일까지 끝낼 수 없다거나, 인력이 부족하다는 등의 제약 조건은 선택지를 좁힌다. 또는 책에서 읽은 내용이나 실제로 경험한 것, 주변에서 보고 들은 것들이 영향을 미치는 경우도 있다. 이러한 제약 조건으로부터 일단 벗어나서 다양한 선택지를 떠올릴 수 있는지가 이 단계에서 가장 중요하다.

제약 조건으로부터 벗어나
다양한 선택지를 떠올릴 수 있는지가 중요

예를 들어 이직이라는 선택지를 넓히는 경우를 떠올려 보자.


이직이라는 결과를 생각하면, 한쪽의 극단적인 선택지는 ‘이직하지 않는다’가 되고 반대편의 극단적인 선택지는 ‘이번을 시작으로 계속해서 이직한다’가 될 수 있다. 그러면 두 가지 극단적인 선택지 사이에서 ‘이직하고 그곳에서 계속 일한다’는 선택지를 찾을 수 있다. 이것으로 세 가지 선택지가 만들어졌다.

다른 축을 생각해 보면, ‘한 회사에서만 일해야 하는가’라는 축도 존재한다. 즉 부업이나 겸업을 하는 것이다. 그렇게 생각하면 여러 기업의 업무나 프로젝트를 동시에 담당한다는 선택지도 찾을 수 있다. 나아가 창업이라는 선택지까지 검토할 수 있다.


이런 식으로 선택지를 늘려 갈 때 주의할 것이 있다. 가능할지 불가능할지, 또는 선택할지 선택하지 않을지를 문제 삼지 말고 가능한 한 선택지를 넓혀야 한다. 나중에 다른 선택지가 있지 않을지를 고민해 다시 이 단계로 되돌아가지 않도록 선택지를 최대한 넓히는 것이 가장 중요하다.

많은 선택지를 생각해 냈다면, 그다음은 하나의 선택지로 좁히는 단계 ②다. 여기에서는 수렴하는 뇌 근육을 사용하며, 이른바 결정 분석이라는 기술이 필요하다. 결정 분석이란 1차 예선, 2차 예선, 최종 결선을 통해 최적의 선택지 하나를 결정하는 방법이다.

출처: 일 잘하는 사람들은 숫자에 강합니다
최적의 신규 출점 장소를 결정 분석으로 정하기

[그림 - 최적의 신규 출점 장소를 결정 분석으로 정하기]에서 결정 분석 단계를 보여주고 있다. 신규 출점을 앞두고 후보 매물로서 A, B, C, D의 선택지가 있는 경우를 생각해보자. 먼저 네 가지 선택지에서 한 가지를 선택하기 위한 기준을 확인한다. 기준은 여러 개가 있다. 예를 들어 ① 월세 1000만 원 이하, ② ◯월 ◯일까지 입점 가능, ③ 실내 공사 비용 5000만 원 이하, ④ 예상 고객 수는 평일 100명, 휴일 150명, ⑤ 아르바이트 생 시급 1만 원 이하, ⑥ 점포 마감 시간 오후 11시 등이다.

이 기준을 1차 예선용 필수(must) 기준과 2차 예선용 우선순위(want) 기준의 두 가지로 분류한다. 필수 기준이란 반드시 만족해야 하는 조건을 가리킨다. 이번 사례에서는 ① 월세 1000만 원 이하, ② ◯월 ◯일까지 입점 가능, ③ 실내 공사 비용 5000만 원 이하의 세 가지가 1차 예선용 필수 기준이라고 하자.

선택지 A, B, C, D 중 D는 현재 스켈레톤 상태(내부 설비나 각종 공사가 돼 있지 않아서 임차인 측이 부담해야 함)이므로 실내 공사, 공기 조절, 수도 공사 등의 비용까지 부담해야 한다. 예상 금액은 1억 6000만 원이라고 한다. 그렇다면 필수 조건 중 ‘ ③ 실내 공사 비용 5000만 원 이하’를 만족시키지 못한다. 필수 조건 ①, ②, ③은 모두 만족시키지 않으면 안 되는 전제 조건이므로 선택지 D는 1차 예선에서 탈락해 선택지 후보에서 제외된다.

다음은 2차 예선이다. 여기서는 우선순위 기준을 사용한다. 이번에는 ① ~ ⑥의 모든 기준에 우선순위를 정하고, 우선순위가 높은 순서대로 중요도 점수를 부여한다. 예를 들어, 가장 중요한 ‘ ④ 예상 고객 수’ 는 10점, 다음으로 중요한 ‘⑤ 아르바이트생 모집’은 8점, ‘① 월세’ 6점, ‘② 입점’ 4점, 나머지 두 항목(③, ⑥)은 중요도가 낮으므로 각각 2점이라고 하자.

1차 예선을 통과한 A, B, C가 ① ~ ⑥의 항목에 얼마나 적합한지에 따라서 적합도 점수를 부여한다. 예를 들어, ④ 예상 고객 수가 A>B>C의 순서라면, ④에 대한 A의 적합도는 10점, B의 적합도는 8점, C의 적합도는 6점이라고 점수를 매기는 것이다. 그리고 ④에 대한 중요도와 적합도를 곱해 선택지 A, B, C의 총점을 구한다. A=중요도 10점×적합도 10점=100점, B=중요도 10점× 적합도 8점 = 80점, C = 중요도 10점×적합도 6점= 60점이다.

이러한 계산을 ① ~ ⑥의 모든 항목에 대해 실시한다. 이어서 선택지 A, B, C가 ① ~ ⑥의 각 항목에서 얻은 점수를 합해 총점을 구한다. 이 점수가 가장 높은 2개의 안, 즉 이번 사례에서는 선택지 A, B가 최종 결승전에 남는다.

최종 결승전에서는 리스크를 검토한다. 그리고 리스크 항목을 사전 예방과 발생 시 대처 방안을 통해 줄일 수 있는지 확인한다.

최종 결승전에서는 2차 예선의 점수를 참고만 하고, 리스크를 관리할 수 있는지를 중심으로 판단한다. 이번 사례에서는 A가 최종 결승전에서 선택됐으므로 매물 A에 출점하는 방향으로 상세한 사항을 정한다.

이러한 결정 분석 기술을 습득할 수 있다면 시나리오(가설)를 결정하는 능력이 향상된다.


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