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리더가 되면 부하들에게 영향력을 미치게 된다. 이때 어떤 종류의 '힘'을 사용할 수 있을까. 점심시간을 가정해 생각해보자.

우리는 한평생 사회 또는 조직의 구성원들과 끊임없이 상호작용을 하며 그들의 행동에 영향을 미치고 동시에 영향을 받으며 산다. 서로 목표가 다르고 이를 달성하는 방법에 대한 인식 차이가 존재한다. 보다 근본적으로는 사람마다 가지고 있는 기본적인 욕구(needs)가 다르다.

따라서 끊임없는 상호작용을 통해 이를 절충해야만 한다. 중요한 것은 타인에게 영향력을 행사하는 방법은 수도 없이 많지만 그중에 내가 '주로' 사용하는 방법이 대상이나 상황에 관계없이 '일관적'이라는 사실이다.

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사람들의 이 같은 일관된 상향 혹은 패턴이 리더십에서는 큰 의미를 갖는다. 리더가 부하들과 상호작용을 통해 그들의 행동을 변화시키고 이를 통해 목표를 달성하려면 그들에게 끊임없이 영향력을 행사해야 한다.

이때 무엇을 통해 부하들에게 영향력을 행사하는지는 위에서 말한 리더의 특성(성격, 기질 등)이나 과거 경험을 바탕에 둔 반복적이고 습관적인 선택일 경우가 많다. 영향력을 행사하는 데 있어 구체적인 방법을 선택할 수 있다는 건 역설적으로 나의 선택이 내가 어떤 리더인가를 말해주는 자아의 표출임을 의미한다.

그리고 내가 반드시 기억해야 할 사실은 영향력을 행사하는 방법이 다양한 만큼 부하들의 반응 역시 천차만별이란 사실이다.

리더로서 긍정적 영향을 통한 자발적 추종을 불러일으키기 위해서는 무엇이 중요할까. 우선 내가 가진 부하들에 대한 영향력이 어디에서 출발하는가를 곰곰이 생각해보는 데에서부터 시작해야 한다.

영향력이란 나의 말이나 행동에 따라 그들의 행동이 변한다는 것을 의미한다. 타인에게 영향력을 행사하려면 리더로서 다양한 형태의 힘 또는 권력을 가지고 있어야 한다. 여기서 권력이나 상대방을 내 의지대로 움직이는 힘이라 정의할 수 있다.

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"팀장이니 내가 시키면 하겠지" 라고 생각할 수 있지만 '타이틀' 외에 타인에게 영향력을 행사하는 여러 가지 방법이 있다.

강압적 권력, 합법적 권력, 보상적 권력, 전문적 권력, 준거적 권력 등 다섯 가지로 구분해볼 수 있다. 최근 몇 개월 동안 부하들과 같이 일하며 자신이 어떠한 권력을 사용했는지 생각해보자.

무의식중에 선택하기에 파악하기 어려울 수 있다. 효과적인 방법은 부하들에게 피드백을 받아보는 것이다. 그러면 내가 인식하지 못하지만 그들이 느끼는 나의 영향력의 바탕에 대해 좀 더 객관적으로 파악할 수 있다.

① Bad: 강압적 권력(Coercive Power)

"이번에 성과 못 내면 알아서들 해. 가만히 있지 않을 테니까!"  혹시 최근에 이러한 말을 한 적이 있는가. 강압적 권력이란 여러 가지 제재나 처벌 혹은 부정적인 결과 등을 통해 타인에게 영향력을 행사하려는 힘을 의미한다. 직접적 협박은 물론 공포 분위기를 조성하는 것 역시 강압적 권력 행사에 해당된다.

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강압적 권력이 무조건 나쁜 것은 아니다. 일을 하다 보면 강압적 권력을 사용해야 할 상황도 있다. 조직에 큰 위기가 찾아와 급하게 어떤 의사결정을 하고 이를 실행해야 할 때 이런 류의 권력행사가 필요하다.

조직이나 팀에 만연돼 있는 나쁜 습성(예를 들면 인종차별, 성희롱, 금전적 비리 같은 비윤리적인 행동)을 없애고 싶을 때도 효과적이다. 때론 이런 방법을 통해 리더로서 누가 보스인지를 부하들에게 종종 상기시키는 것도 필요하다.

하지만 대부분의 경우 리더가 강압적 권력에 지나치게 의존하게 되면 '감시비용'이 증가하게 된다. 이러한 권력에 대한 부하들의 반응은 대부분 '저항' 내지는 어쩔 수 없는 '복종'일 것이다.

이렇게 되면 일방적인 리더-부하 관계가 형성돼 리더 주변에 아첨하는 부하들만 남게 된다. 강압적 권력을 주로 행사하는 리더의 지위는 불안할 수밖에 없으며 부하들은 기회가 날 때마다 당신의 영향권에서 벗어나려 할 것이다.

② Good: 합법적 권력 (Legitimate Power)

"시키는 대로 하지 뭔 말이 그렇게 많아? 누가 상사야?" 와 같이 조직 내 지위를 바탕으로 영향력을 주로 행사한다면 당신은 합법적 권력을 주로 사용하는 리더라 할 수 있다.

합법적 권력은 조직이 부여한 권한을 바탕으로 부하들에게 영향력을 행사하는 것이기 때문에 강압적 권력에 비해 조금은 바람직하다. 이러한 리더에 대한 부하들의 반응은 '순응(Compliance)'에 가깝다.

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순응은 리더십의 본질인 '자발적 추종'을 일으키지 못한다는 점에서 장기적으로는 바람직하지 않다. Compliance란 법이나 명령 등을 준수하고 따른다는 의미다. 원하든 원치 않든 공공의 가치를 높이고 질서를 유지하기 위해 지켜야 하는 강제조항이다.

따라서 Compliance를 유지하기 위해서는 대상에 대한 지속적인 감시와 이를 지키지 않았을 때 정신이 번쩍 들 만큼 무서운 처벌이 필요하다.

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이 글을 읽는 리더들 대부분이 '내가 설마 이렇게 바람직하지 않은 강압적 혹은 합법적 권력을 통해 부하들에게 영향력을 행사하고 있을까'라고 생각할 것이다.

하지만 관찰 결과, 이러한 권력에 습관적으로 의지하고 있는 리더가 상당수 있다는 사실을 말해주고 싶다. 행동은 일종의 습관이기 때문에 본인만 인식하지 못하는 경우가 많다는 사실을 잊지 말자.

③ Better: 보상적 권력 (Reward Power)

"연말 보너스 두둑하게 받게 해줄테니 이번 프로젝트 잘 해봐."  보상적 권력을 영향력의 기본 바탕으로 사용하고 있는 리더들이 주로 사용하는 말이다. 보상적 권력은 잘만 사용하면 부하들의 동기부여와 성과 창출에 상당히 긍정적인 영향을 미칠 수 있다.

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다만 보상적 권력의 한계를 인식하지 못하고 의존할 경우 부작용이 따를 수 있음에 유의해야 한다. 수십 년 간의 연구를 종합해보면 보상에 의해 부하들의 동기를 유발하는 데는 한계가 있고 그 효과 또한 단기적이다.

또 돈에 대한 인간의 적응력은 놀랍도록 효율적이다. 물질적 보상에 익숙해지다보면 그것이 있음으로써 얻어지는 혜택보다 없음으로써 생기는 박탈감 및 억울함과 같은 부정적인 것에 사람들이 더 초점을 맞추게 된다는 사실을 잊지 말아야 한다.

그리고 그들은 일이 주는 즐거움과 이를 통해 자신이 성장한다는 기쁨보다 '돈'될 일들을 찾아 나서게 된다.

④ Better: 전문적 권력 (Expert Power)

리더가 가지고 있는 전문적인 기술이나 지식 정보 등을 부하들과 공유하고 이를 바탕으로 영향력을 행사하는 것이 앞선 세 가지 방법보다 바람직하다. 이를 전문적 권력이다 한다.

시장과 기술에 대한 탁월한 지식을 바탕으로 부하들을 이끌었던 리더들은 수없이 많다. 애플의 스티브 잡스, 구글의 에릭 슈밋 등이 여기에 해당된다.

지식과 전문적 역량 자체가 리더의 영향력을 넓히는 데 도움이 되지만 이를 적극적으로 부하들에게 전수해 주려는 노력을 끊임없이 해나간다면 이는 내가 가진 긍정적인 영향력을 넓히는 데 가장 좋은 방법이 될 수 있다.

리더십에서 코칭이 중요한 이유가 바로 여기에 있다. 부하 입장에서 리더가 가진 노하우나 기술을 전달받는다는 구체적인 혜택을 경험하는 것도 좋지만 그것보다 중요한 건 리더가 나를 위해 무엇인가를 해주려는 관심과 애정이 있다는 것을 느끼는 것이다.

이를 통해 리더는 부하를 지속적으로 감동시킬 수 있다. 그들이 당신을 통해 역량이 향상되며 좀 더 성공한 사람이 될 수 있다는 확신을 갖게 된다면 당신의 영향력은 극대화될 수 있으며 이는 그들의 자발적 추종으로 이어진다는 사실을 기억하자.

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⑤ Best: 준거적 권력 (Reference Power)

전문적 권력을 통한 영향력에도 한계가 있을 수 있다. 개인적인 매력과 존경심 등을 바탕으로 한 준거적 권력은 부하들로부터 헌신과 동일화, 내재화를 지속적으로 이끌어낼 수 있는 가장 훌륭한 권력의 원천이 된다.

자신이 가지고 있는 지식이나 기술 노하우 등은 업무가 바뀌거나 환경이 바뀌면 그 가치가 없어질 수도 있지만 개인적 특성은 상황에 따라 변하거나 사라지는 성질이 아니다. 

따라서 장기적이고 지속적으로 부하나 주위 사람들에게 영향력을 행사하고 싶다면 준거적 권력이 전문적 권력보다 더 바람직하다.

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준거적 권력은 당신이 지니고 있는 인간적인 매력에서 출발한다. 매력적인 리더를 대하면 부하들은 같이 시간을 보내고 싶다는 본능적인 충동을 느끼게 된다. 당신이 가지고 있는 미래에 대한 꿈을 같이 이루고 싶다는 생각을 갖게 되며 이는 궁극적으로 일과 조직에 헌신하게 만들고 당신이 가지고 있는 가치를 자신의 신념으로 내재화하게 하는 원동력이 된다. 이럴 때 당신은 비로소 부하들의 자발적 추종을 불러일으킬 수 있게 된다.

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리더로서 인간적인 매력을 높이는 데 가장 좋은 방법은 진정성 있는 행동을 지속적으로 보여주는 것이다. 진심이 느껴지는 행동을 지켜보면서 부하들은 당신을 신뢰하게 된다. 이는 궁극적으로 당신을 매력적인 리더로 탈바꿈시켜줄 수 있다.

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두 번째는 리더가 가진 자신감이다. 불확실한 상황에서 의사결정을 해야 하는 리더라면 항상 자신감 있는 모습을 부하들에게 보여 준다는 게 얼마나 어려운 일인지를 잘 안다. 하지만 자신감과 당당함은 당신을 매력 있는 리더로 탈바꿈시킬 수 있다.

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자신감이 없다면 '자신감 있는 체' 노력하라. 그럼 어느 순간 두려움이 사라지고 자신감이 넘치는 매력적인 리더로 성장할 수 있을 것이다. 이와 함께 자신감을 높이기 위해 필자는 많은 리더들에게 자기와의 긍정적인 대화를 끊임없이 하도록 권한다. "할 수 있어! 전에도 해봤잖아!" 혹은 "이까짓 것 아무것도 아냐!"와 같은 긍정적 자기 암시와 대화를 지속적으로 하다 보면 어느새 당신은 자신감이 충만한 리더로 변신할 수 있다.

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리더로서 어떤 방식을 통해 부하들에게 영향력을 행사하는가는 당신의 선택이다. 하지만 당신의 선택에 따라 부하들의 반응이 결정된다는 사실을 명심해야 한다.

일에 대한 의욕이 없고 회사에 대한 사랑도 없다면 부하들을 질책하기에 앞서 내가 그들에게 어떤 방식을 통해 영향력을 행사하려 하고 있는지 살펴봐야 한다. 그들의 태도는 리더인 당신이 선택한 행동의 결과라는 사실을 잊지 말아야 한다.